El marketing ágil es evolución, no revolución, y por qué debe adoptarlo

libro de marketing ágil

Desde la construcción de edificios hasta la construcción de software.

En la dcada de 1950 Modelo de desarrollo de cascada se introdujo en el diseño y desarrollo de software. El sistema es una reliquia de la industria manufacturera donde, por necesidad, se tuvo que idear la respuesta correcta antes de comenzar el trabajo. Y, en ese mundo, ¡la respuesta correcta tiene sentido! ¿Te imaginas un escenario en el que decidieras construir un rascacielos de manera diferente a la mitad de la construcción?

Dicho esto, el subproducto del uso de este proceso en el desarrollo de software es que el diseño del software (característica + ux) tenía que ser derecho en la delantera. Un ciclo de desarrollo típico comenzó con Marketing haciendo una investigación sobre un mercado y un problema y proporcionando sus conocimientos en forma de un Documento de requisitos del mercado y / o un Documento de requisitos del producto. Luego, el equipo de desarrollo se concentraría y construiría lo que el equipo de marketing dijo que quería el mercado y, cuando terminaron, entregaron el producto terminado al equipo de marketing, quien ayudó a llevarlo al cliente. Este modelo funcionó. Y funcionó muy bien para empresas como Microsoft.

Enlaces rápidos:

Algo falta en este proceso. El cliente.

A finales de los años 90, Internet se estaba convirtiendo rápidamente en un semillero comercial repleto de nuevas empresas de Internet y, lo que es potencialmente más importante, estaba comenzando a proporcionar un medio viable para implementar software. Ya no era necesario que el desarrollador entregara su producto final al equipo de marketing en un maestro de oro, ahora podían implementar el código final directamente en Internet y directamente a su cliente.

Con la implementación de su software directamente en el cliente, los desarrolladores y diseñadores tuvieron acceso instantáneo a datos cuantitativos sobre cómo estaba funcionando su producto. No comentarios cualitativos de marketing, sino datos reales de interacción con el cliente. ¡Qué funciones se utilizaron y cuáles no! Todas las buenas noticias, ¿verdad? No.

El modelo de desarrollo en cascada y sus procesos comerciales, para los que el último medio siglo había mostrado un camino exitoso, dejaron de funcionar. No permitió comentarios en tiempo real. No existía el concepto de iteraciones rápidas.

Los anarquistas organizacionales

En 2001, un grupo de desarrolladores y pensadores organizacionales se reunieron en un Resort en las montañas de Utah para discutir cómo el nuevo proceso podría permitir mejores conexiones con los clientes y resultar en equipos más fuertes y mejor software. En esa reunión el Desarrollo ágil El movimiento nació y ahora se considera el sistema preeminente para la creación de software. Piense detenidamente en la última vez que conoció a un equipo de ingenieros que hablaba de su acumulación y sus sprints actuales ... es profundo lo rápido y completo que se ha adoptado este sistema.

Mientras nuestros hermanos ingenieros estaban lidiando con uno de los períodos de tiempo de cambio de procesos más disruptivos en el siglo pasado, el marketing se mantuvo relativamente inalterado. Nuestro beneficio de la agilidad recién descubierta en ingeniería fue nuestra capacidad para decir que Nuestros productos se envían continuamente. Aparte de eso, avanzamos a ciegas a través de los procesos y sistemas comerciales que hemos estado utilizando durante los últimos 100 años. Un conjunto de procesos que parecía inquietantemente similar al modelo de desarrollo de cascada.

anarquistas organizacionalesMarketing ideó el derecho responder en forma de campaña, un eslogan, un logotipo y luego se fue hasta que terminamos antes de salir de nuestro trabajo para adornar nuestro trabajo en su canal principal. ¿Y por qué cambiaríamos? Este proceso probado y verdadero ha funcionado durante décadas. Pero ya no funciona y tenemos que agradecer a Dorsey y Zuckerberg.

La popularización de las redes sociales ha hecho que sea increíblemente fácil para nuestros clientes y prospectos responder a nuestras campañas, lemas y logotipos en masa. Eso es algo bueno, ¿verdad? Sin embargo, debería ser que, en marketing, estamos paralizados en nuestra capacidad de respuesta debido a la falta de procesos comerciales. No somos ágiles.

En 2011, en San Francisco, un grupo de especialistas en marketing se reunió para discutir los cambios sociales y técnicos que requieren que los equipos de marketing trabajen de manera diferente. Un reconocimiento de que los paralelos entre la ingeniería y el marketing eran relevantes y que el Manifiesto de Desarrollo Ágil debería ser un modelo para el marketing.

En esta reunión apodada Sprint cero estos especialistas en marketing redactaron el Manifiesto de marketing ágil y durante los últimos 3 años hemos visto cómo el concepto de marketing ágil comienza a afianzarse.

¿Qué es ágil?

Agile es una forma sistemática de satisfacer las necesidades prácticas del día a día de una empresa, al tiempo que conserva un tiempo "poco práctico" para explorar nuevas oportunidades y experimentar. El péndulo oscila constantemente entre la innovación (proponer nuevas ideas y probar soluciones novedosas) y el marketing (averiguar qué trabajo necesitan los clientes que usted haga por ellos) y ser ágil le permite resolver la priorización de ambos.

El enfoque anti-Mad Men.

Seamos honestos. Ya sea debido a limitaciones reales o culturales, la mayoría de las empresas sienten que no tienen el tiempo o el dinero para experimentar, y probablemente nunca lo tendrán. Pero sin experimentación, las empresas del statu quo eventualmente pierden frente a las empresas disruptivas. No experimentar en función de nuevas oportunidades comerciales es como decir que está demasiado ocupado ganándose la vida para aprender, crecer y cambiar en su vida personal.

Este dilema común plantea la pregunta:

¿Cómo puede su empresa capitalizar los rápidos desafíos estratégicos de la actualidad y al mismo tiempo cumplir con las cifras financieras a corto y largo plazo?

Creo que la respuesta es utilizar prácticas ágiles, que implican muchos pasos exploratorios pequeños, medidos, no una estrategia grande, costosa y grabada en piedra. En otras palabras, ágil es el enfoque anti-Mad Men.

Agile brinda la oportunidad de explorar ideas desconocidas dentro de un proceso estable que brinda innovación con niveles confiables de eficiencia. Es una forma de probar cosas nuevas y aun así hacer tus números. Un obstáculo importante para la innovación es que la estructura jerárquica tradicional de la empresa excluye a muchos de los empleados más innovadores por las definiciones de roles laborales, por la política y por la aversión dominante al riesgo.

Establecer un componente ágil en una empresa jerárquica

Kotter enumera los ocho elementos necesarios necesario para que los negocios tradicionales comiencen a desarrollar una cultura exploratoria desde dentro. Estos son los mismos elementos necesarios para desarrollar prácticas ágiles, creo.
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  1. La urgencia es crítica - La oportunidad o amenaza comercial debe ser lo suficientemente urgente como para impulsar una acción. Recuerda al elefante. Se basa en la emoción. Encuentra una amenaza en la que pueda meterse.
  2. Establecer una coalición guía - Para quienes quieran ser parte de la nueva red ágil, deben provenir de varios departamentos y tener amplios niveles de responsabilidad y autoridad dentro de la jerarquía. Y, quizás lo más importante, los miembros de la coalición deberían ser voluntarios de la red ágil. Este es un grupo de personas que se quiere, no un grupo que se debe tener.
  3. Tener una visión a través del desarrollo de iniciativas, preguntas para encontrar respuestas, pruebas para probar. - Cualquiera que sea la oportunidad de negocio, desarrolle una idea de lo que espera que surjan sus exploraciones. Incluso si están equivocados, deberían servir para motivar el impulso natural de saber. La visión debe despertar el interés y la curiosidad.
  4. Comunique la visión de aceptación del resto del grupo ágil y de la empresa en su conjunto. - Exprese claramente sus hipótesis. No tienen que acertar, pero tienen que ser interesantes. Dé a todos una idea de por qué eligió alguna iniciativa para explorar y elija un buen escritor que pueda expresarla en un lenguaje sencillo y sencillo.
  5. Potenciar la acción de amplia base. - El poder de la jerarquía es también su mayor debilidad. Toda la toma de decisiones queda relegada a lo más alto. En la red ágil, las ideas y la experiencia pueden provenir de cualquier persona. Aunque existe una coalición orientadora, el objetivo es eliminar barreras, no mantener una cadena de mando. Ese impulso es la jerarquía que intenta recuperar el control.
  6. Celebre los triunfos pequeños, visibles y a corto plazo. - Su red ágil no durará mucho a menos que muestre valor con bastante rapidez. Los escépticos de la jerarquía aplastarán rápidamente sus esfuerzos, así que no vaya a lo grande de inmediato. Haz algo pequeño. Elija una iniciativa alcanzable. Hazlo bien. Practica el proceso ágil. Eso generará impulso.
  7. No te rindas. - Al mismo tiempo que necesita una victoria, no declare demasiada victoria demasiado pronto. Agile consiste en aprender de los errores y reajustar. Sigue empujando hacia adelante, porque cuando levantas el pie del acelerador, es cuando surge la resistencia cultural y política. Dedique tiempo a sus iniciativas de red. Cíñete a ello, no importa cuánta rutina, surja el trabajo ocupado.
  8. Incorporar los cambios y las lecciones aprendidas en la cultura del negocio en su conjunto. - Así es como la red ágil puede informar a la jerarquía. Cuando encuentre mejores formas de hacer algo o nuevas oportunidades que buscar, conviértalas en el "otro" lado.

Tres aspectos rectores a tener en cuenta

Los ocho pasos de Kotter no solo son la clave del éxito, sino que también ofrece tres principios rectores a tener en cuenta.

  1. Los ocho pasos no son secuenciales. Estos pasos son un modelo, no un proceso o procedimiento, una forma, no una progresión ordenada. Todos deberían suceder, pero no tienen que suceder en ningún orden en particular. No pierdas fuerzas preocupándote demasiado por el orden.
  2. La red ágil debe estar formada por un ejército de voluntarios. Aproximadamente el 10% de la fuerza laboral será suficiente, siempre que las personas de la red quieran estar allí. No sea exclusivo o cerrado a la participación, pero tampoco intente reclutar personas que tengan una mentalidad 100% estructural, porque no disfrutarán de estar allí y no verán el valor de ello. Como dice Kotter, "El ejército de voluntarios no es un montón de gruñones que cumplen órdenes de los jefes. Sus miembros son líderes del cambio que aportan energía, compromiso y entusiasmo."
  3. Este grupo ágil debe funcionar con personas que trabajan dentro de la jerarquía, pero debe mantener una red de flexibilidad y agilidad. La red es como un sistema solar con una coalición guía en el centro e iniciativas y sub-iniciativas que se unen y se disuelven según sea necesario. La red no puede verse como una "operación deshonesta" o la jerarquía la aplastará inevitablemente.

Agile se trata de liderazgo, no más gestión

Agile es un juego de reentrenamiento del lugar de trabajo moderno para una mejor visión, oportunidad, respuesta, investigación, curiosidad, acción inspirada y celebración. NO es gestión de proyectos, revisiones presupuestarias, informes, cadenas de mando, compensación o responsabilidad ante una estrategia integral de Mad Men. Son dos sistemas en UNA organización que se complementan, no se duplican, entre sí. Idealmente, los trabajadores que prosperan en la red ágil también pueden llevar esa nueva energía a la jerarquía.

Lo que comienza cuando pone los ojos en blanco puede convertirse en una apertura de ojos, si lo permite

ágil apertura de ojosLa nueva red ágil puede parecer al principio como un ejercicio grande, suave y blando para el compromiso de los empleados. ¡Esta bien! Evoluciona. No es un cambio repentino o dramático. Al igual que los ejercicios de formación de equipos, se necesita un cierto nivel de comodidad y confianza que se desarrolla con el tiempo.

Sigue adelante. Mantenga los pasos pequeños. Comunica las victorias desde el principio. Ponga sus pies debajo de usted mientras vende la red ágil a la jerarquía existente. Si haces todo esto, el valor de negocio emergerá antes de que la jerarquía pueda descartarlo por tonto, diferente, una pérdida de tiempo, o cualquier otro peyorativo que normalmente salga del 90% para castigar al 10%.
Hoy pérdida de tiempo conduce a la gran idea de mañana. El trabajo ágil, como la creatividad en sí misma, no es un juego de 95% o mejores tasas de éxito. Si lo fuera, entonces todos lo estarían haciendo.

Y no habría oportunidad, si todos lo estuvieran haciendo.

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Creciendo rápido. Por qué el marketing y los negocios ágiles no solo son relevantes sino necesarios.

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