Argumentando en contra de la historia y a favor del transporte diario

trabajas desde casa

Estaba teniendo una conversación interesante con mi amigo, Chad Myers de marketing de 3 sombreros, discutiendo cómo tanto nuestra economía agrícola como la Revolución Industrial han llevado a nuestros hábitos de trabajo modernos. Al igual que our computer’s QWERTY keyboards (they were designed to be inefficient so typewriter keys wouldn’t stick, yet we use them today on devices that will never, ever stick), we’re using thinking that’s anywhere from 100 to 1,000 years old (and more) to determine our staffing and working decisions. And they’re wildly inefficient.

Cómo la economía agrícola afecta nuestros hábitos de trabajo

When you look at the Baby Boomers and their family connections to agriculture, 1 in 4 Americans was somehow connected to a farm, usually a family farm. Back then, and even today, you got up at sunup, and worked to sundown. You couldn’t work at night, because the fields weren’t lit and tractors didn’t have headlights. You worked during the day, because their fathers worked during the day, as did their fathers, and their fathers before them. Basically, ever since we had agriculture in this world, you worked during the day and slept at night.

Nowadays, we don’t have to do that. We have electrical lights, we are able to work across time zones, and communicate instantly with high-speed Internet.

Cómo la revolución industrial afecta nuestros hábitos de trabajo

Avance rápido hasta finales del siglo XIX y principios del XX, cuando las fábricas se levantaron y la automatización llevó a la gente de las granjas a las ciudades para encontrar trabajo. Ahora, si había que construir algo, se hacía en una fábrica. Y como la gente venía de las fincas, tenían que volver a trabajar entre las 1800 y las 1900.

But now, because the factory was in one location, the work had to be done on-site. Your tools were there. Your product was there. You were part of the system, and if you weren’t there, the system failed. It was crucial that you showed up.

Nowadays, we’re still expected to show up. Our work is done in an office building. We need to meet with people in person. We need to sit in our little cubicle farms, and keep up our output. You’re part of the system, but and here’s what managers haven’t realized yet the system won’t fail just because you’re not in the building.

Part of the reason is a lack of trust on the part of the managers. If they can’t watch us, they don’t know if we’re getting work done. They believe that we might spend more time having fun instead of getting work done. Never mind that they can tell that anyway, when people don’t meet deadlines and productivity is up or down, even when people are on the premises. But for some reason, managers think people need to be present all the time, or nothing will get done.

Un problema del siglo XXI causado por el pensamiento del siglo XIX

La mayoría de las corporaciones y agencias gubernamentales todavía piensan en términos del siglo XIX cuando se trata de tiempos de trabajo aceptables. usted deber be at the office from 8:00 am to 5:00 pm. You’re not allowed to work from home, and you’re certainly not allowed to work from 9:00 – 6:00, or ¡Dios no lo quiera! 10: 00 - 7: 00.

Hace unos años, cuando trabajaba para el Departamento de Salud del Estado de Indiana, Fui en parte responsable del plan de contingencia que usaríamos si la pan gripe llegara alguna vez a los Estados Unidos. Sin embargo, mucho de esto giraba en torno a que las personas pudieran trabajar desde casa. A todos les encantó el plan y dijeron que era exactamente lo que necesitábamos.

“Great,” I said. “We should put it into practice a couple of times, and make sure everyone can use it. That will let the necessary staff work out the kinks, make sure they can get online access, and that all of our technology works. That way, when we put it into action, we’re not all calling the IT department on the first day.”

“No, we don’t want to do that,” was the response. “We want everyone to work here. We don’t do telecommuting.”

That was it. End of discussion. We don’t do telecommuting. The largest department in state government, the department in charge of the state’s pan flu response, and we didn’t “comer nuestra propia comida para perros.” So, no testing, thus possibly crippling the entire agency’s response when the time arose.

*suspiro*

La solución del siglo XXI

I’m not immune from this kind of thinking either. As a business owner, I haven’t had a regular work schedule for over a year. I get to the office late, because I stay up late, usually around 2:00.

Pero todavía me siento culpable cuando suena la alarma a las 8:00 y pienso: "Debería estar en la oficina", incluso cuando mi cuerpo amenaza con forzarme a un coma privado de sueño.

Sin embargo, hago la mayor parte de mi trabajo por la tarde y por la noche. Conduzco hacia y desde la oficina en horas no pico, lo que significa que uso menos gasolina. Me paso el tiempo entre-traslados desde cafeterías o pequeños cafés. ¿Cuánto combustible podríamos ahorrar cada año si los empleados pudieran ajustar sus horarios en la oficina para que coincidan con sus mejores horarios de trabajo?

If companies could get out of this “we can’t trust you” mode of thinking, and find new ways to allow employees to work from home, we could reduce our fuel consumption. We could reduce utility costs, and even real estate and leasing costs, if we have a smaller corporate footprint. Imagine using a building one-tenth of the original size, filled with nothing but meeting rooms, conference rooms, and some cubicles for people who need to spend time in the office before or after a meeting.

If corporations and government agencies could join the 21st century, we could do some amazing things. Until then, we’ll turn our wrenches on the assembly lines, and hook up the horses and plow the fields.

2 Comentarios

  1. 1

    Publicación impresionante, Erik. Yo agregaría que creo que gran parte del problema proviene de la falta de comprensión de este país sobre “qué es el liderazgo”. La mayoría de los líderes sin experiencia que conozco creen que su trabajo es "arreglar" las personas y los procesos. Como resultado, se enfocan en lo negativo ... los rasgos negativos de sus empleados, los problemas negativos con sus productos y servicios, los problemas negativos con su negocio.

    Siempre habrá algo que 'arreglar' con cada persona y cada negocio. Ese no es el trabajo de un líder. El líder debe descubrir cómo dar rienda suelta al talento de sus empleados, cómo aprovechar las fortalezas de sus productos y servicios y cómo explotar las cosas increíbles que su negocio está haciendo para crecer.

    Desafortunadamente, promovemos a las personas a su nivel de incompetencia. No proporcionamos a nuestros gerentes o supervisores NINGUNA capacitación sobre cómo administrar a las personas de manera efectiva. ¡Es muy malo!

  2. 2

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