Transformar sus ventas a través de un enfoque de subprocesos múltiples

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Me invitaron a participar en un panel de discusión reciente en la Conferencia de Productividad de Ventas de la Asociación de Administración de Ventas en Atlanta. La sesión se centró en la transformación de las ventas, y los panelistas aportaron sus opiniones y conocimientos sobre las mejores prácticas y los factores críticos de éxito.

Uno de los primeros puntos de discusión intentó definir el término en sí. ¿Qué es la transformación de ventas? ¿Está sobreutilizado y posiblemente exagerado? El consenso general fue que, a diferencia de la efectividad o habilitación de ventas, que tiene increíbles definiciones e interpretaciones amplias, la transformación de ventas infiere una realineación material de la organización de ventas frente a pequeños cambios incrementales para mejorar el desempeño.

Material en este contexto, normalmente afectaría a múltiples facetas de la organización, que incluyen:

  • La estrategia de mercado (canales, marketing, productos, precios, público objetivo)
  • La infraestructura de apoyo (operaciones de ventas, procesos, tecnología)
  • Factores relacionados con las personas, como habilidades de venta y planes de contratación

En la mayoría de los casos, los proyectos de transformación se extienden a esfuerzos de 1 a 2 años y pueden exponer a una organización a una cantidad significativa de riesgo en el proceso. Por ejemplo, mientras una organización se somete a una transformación, todavía están obligados a cumplir los objetivos trimestrales. Piense en ello como intentar cambiar las llantas de su automóvil mientras aún conduce. Otro problema que muchas empresas encuentran con proyectos de varios años es la posibilidad de que los impulsores comerciales subyacentes detrás de la transformación al cambio, ¡potencialmente hagan que los resultados sean irrelevantes!

¿Qué impulsa realmente la transformación dentro de una organización de ventas?

El panel identificó en términos generales dos factores principales detrás de la transformación: externos e internos. Los factores externos incluyen cosas como cambios en las compras, cambios tecnológicos y nuevos competidores. Nuevos productos, fusiones y adquisiciones y un cambio de dirección representan factores internos. El panel acordó que los cambios en el comportamiento del comprador son uno de los desencadenantes más comunes de una transformación.

El cambio en el comportamiento de compra es un síntoma de:

  • Mayor acceso de los compradores a la información
  • Mayor participación de las partes interesadas en las decisiones comerciales (que generalmente se realiza por consenso)
  • Los grupos de adquisiciones son más activos
  • Los compradores aumentan las expectativas de los proveedores en términos de aprovechar su experiencia y conocimientos para acelerar los resultados comerciales

Para muchas organizaciones de ventas, someterse a una transformación de ventas es una gran pregunta. Después de todo, estamos hablando de cambiar la forma en que venden los representantes de ventas, lo que significa cambiar comportamientos de venta profundamente arraigados. Esto puede ser difícil de iniciar e incluso más difícil de mantener. Si considera los intentos anteriores de inculcar cambios dentro de la organización de ventas (tal vez a través de un programa de capacitación o mediante la introducción de una nueva tecnología, una de las razones más comunes por las que fallan es debido a la mala adopción de los representantes de ventas.

¿Por qué la fuerza de ventas no está adoptando tecnología?

Porque pocos líderes de ventas se ponen en el lugar del representante de ventas y responden la pregunta ¿Qué hay para mi ahí dentro? Si el representante de ventas no ve un valor directo en cambiar la forma en que hacen negocios, es solo cuestión de tiempo antes de que vuelva a los viejos hábitos.

Esto va de la mano con otra fuerte creencia que comúnmente se pasa por alto: el gerente de ventas es una parte fundamental de la solución. El gerente de ventas debe ser capaz y estar equipado para comunicar y reforzar los cambios que se están implementando. los ¿ por qué es decir, la motivación empresarial detrás del cambio es un componente clave.

Pero aquí está el problema. Incluso si el representante comprende la motivación, si el cambio de comportamiento es demasiado difícil de asimilar y consumir, ya sea para completar planes de cuenta, actualizar un sistema CRM o seguir un proceso diferente, puede convertirse en una profecía autocumplida y usted ' Vuelve al punto de partida antes de que te des cuenta. Esta es una de las razones por las que se informa que el 87% de todos los conocimientos impartidos en un programa de formación se olvidan o ignoran después de 30 días.

Para agravar aún más esto, nunca es un escenario único para todos. La aplicación de cualquier proceso, aprendizaje o tecnología es completamente situacional. Es complejo. ¿Cómo involucra a cada parte interesada de una manera significativa? La conversación está influenciada por:

  • Que estas vendiendo
  • A quien le vendes
  • En que sector industrial
  • Para abordar qué requisitos comerciales
  • Contra qué competidor (es)

¿Qué debe hacer un líder de ventas?

No hay bala de plata. Un enfoque de subprocesos múltiples es su mejor opción. TIENE que educar, TIENE que capacitar, TIENE que implementar nuevos procesos y entregar nuevo contenido, TIENE que proporcionar nuevas herramientas, ajustar territorios y planes de compensación, etc. Pero de forma aislada estas inversiones corren el riesgo de no entregar el ROI esperado . Deben realizarse en concierto. Formación reforzada con coaching eficaz. Proceso respaldado por contenido y herramientas efectivos. Y todo adaptable para garantizar que los representantes personalicen su enfoque para cada situación de venta única.

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